深圳锌合金压铸厂总结加工锌合金压铸件时减少成本的三个方法

随着我国机械工业产品质量的升级和由于国际上锌合金压铸需求的增加而进一步推动出口锌合金压铸市场的扩大，国内越来越多的压铸厂开始出口锌合金压铸，压铸件表面质量好、尺寸精度高、废品率低，适用范围广、对工人技术水平要求低，大大减轻了工人的劳动强度和改善工作环境。但其不足就是压铸成本较高，为了降低压铸成本，各压铸厂都在探索降低成本的途径。

要降低锌合金压铸成本，可以从设备、原材料、压铸工艺等几方面考虑。

一、选择合适的压铸机时，不但要考虑压铸厂的实际情况，选择适当价位的设备，更应考虑设备的运行成本，主要应考虑以下几条：

1、要重视除尘设备的选择在选择生产设备时，大多数压铸厂往往比较注重设备的质量，而忽略了除尘设备的质量。其实，除尘设备的好坏，直接影响着锌合金压铸的质量和成本，如果除尘设备的除尘效果不好，不但影响着工作环境、污染空气，更重要的是影响着锌合金的杂质含量，其直接结果是锌合金压铸不良的增加而加大生产成本。

2、要考虑设备的可靠性及其维护费设备生产厂家的加工手段、装配水平及设备配置水平决定了其生产出设备的可靠性，如果设备的可靠性差，设备出现故障的概率就大，更换设备零部件的次数就增加，设备的利用率就降低了，这样，不但增加了维修工人的工作量，增大设备的维护费，而且还降低了生产效率，增加了生产成本。

3、要考虑设备的能源消耗在满足压铸工艺要求的前提下，尽量减少装机容量，避免大马拉小车现象，充分利用固有资源，减少不必要的能源浪费，实现设备利用满负荷化和能源利用最大化，增加压铸厂的效益和社会效益。

二、制定正确合理的压铸工艺是降低锌合金压铸成本的关键生产工艺制定的合理与否，直接影响着铸件的成品率、铸件质量和铸造成本，在制定生产工艺时，主要应确定好以下几项：

确定合适的压铸工艺参数

(1)在生产中还要克服两方面的倾向：一方面为保证质量而盲目提高强度，使铸造成本提高，造成浪费；另一方面就是为保成本而压低强度，结果造成质量不稳、波动范围大，使锌合金压铸质量受原材料和操作者的影响较大。压铸厂应根据本身的情况确定合适的终强度，从而达到在保证锌合金压铸质量的前提下最大限度地节约原料，降低压铸成本。

(2)确定合适的压铸工艺，锌合金压铸成品率的高低，直接影响着成本，合适的压铸工艺不但能够保证锌合金压铸的质量，更能够降低压铸成本，减少铸件废品率是降低成本最明显最直接的措施之一。

三、正确选择原材料是降低锌合金压铸成本的基础。原材料的选择对压铸成本有较大影响，这一点已得到绝大多数同行们的认可，因为原材料的好坏，一方面影响着各种材料的加入量和消耗量，另一方面影响着铸件的质量指标。一定要选择合适可靠的锌料厂家，才能保证压铸厂的原料质量和稳定。

压铸厂怎么样才能做到行业标杆呢？

第一代成为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、联想、阿里巴巴等；第二代成为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、胖东来等。这些企业在战略上或者文化上、或者同时在两个方面非常强，成长的速度和业界的影响力均鹤立鸡群，经济效益和社会效益都非常好。但为什么就是无法在压铸厂中找到类似的例子呢？

美国的林肯电气公司的案例。这家位于美国克里夫兰的弧焊机制造企业，以自律、勤奋的蓝领员工著称，出产物美价廉的弧焊机和焊材，价格比同行低一半以上，生产率，包括每个员工生产产品的销售价值，都是相关行业的一倍以上。蓝领员工的薪水可以与律师、会计师相媲美，最终把西屋、西门子、GE统统都排挤出了这个行业。讲到最后，最核心的问题出来了：他们打得过中国的“血汗工厂”吗？

一派认为，没戏，挟中国“低人权”竞争优势的中国制造，打遍天下无敌手，怎么可能被这么一个土里土气的美国乡镇企业打败，林肯电气在中国肯定玩不转；另一派认为，管理作为一门科学，最基本的道理应该是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中国应该同样有效。林肯电气也应该是这样。结果是各打五十大板。林肯电气最初确实受到了日系、台系和中国本土企业的巨大挑战。在大陆的营业额长期徘徊在几千万美元的水平。但是，慢慢地，他们通过占据高端市场，发挥自身在质量、研究和行业地位上优势，迅速收复失地，甚至还可以和本土企业、台资企业竞争中低端的市场，五六年时间，林肯电气在中国大陆的营业额翻了六到七倍。这里的一个关键点在于，林肯电气尚处在徘徊期的时候，有美国总部的品牌、技术和资金可以支持，如果是一个新创的中国本土企业，没有足够的时间、资金去积累研发和品牌（包扩质量和服务的口碑），他们早就被中国的血汗公司打得满地找牙了。

所以，为什么作为世界工厂的中国却没有一家可以在管理学课堂上讲的制造业案例，原因很简单，因为我们有血汗工厂！低人权竞争优势人为压低各种生产要素的价格：包括劳动力的价格、土地的价格、工伤事故的价格、环境污染的价格……当制造业企业靠利用这些廉价生产要素、靠简单扩大规模就能挣到足够多的钱的事情，他们自然没有提高管理、增加效率、潜心创新的冲动，所以，管理学者自然就无法找到可以上课堂的好制造企业的案例了。

有意思的是，高科技行业和服务业的逻辑不同。高科技所需要的生产要素主要是人才，其他要素帮不到太多的忙；而且，即使是人才这个要素，因为很大程度上是在国际范围内配置的，不同程度地能够逃脱这个低人权竞争优势，所以我们有了华为、联想、阿里巴巴等明星企业。服务业，乍看，和制造业一样，靠的也是人海战术，但因为企业在员工身上的投资，相对更容易、更快地能转化为顾客满意度，所以也让一批秉承“你对员工好，员工对顾客好”的理念的企业成长起来。